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Gouvernance de la data : mettre la data au coeur de votre organisation passe-t-il nécessairement par un Data Office ?

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“Nous avons déployé avec succès 25% des cas d’usage de notre DMP (Data Management Platform), mais nous n’avons à ce jour pas encore initié la réflexion sur la gouvernance de la donnée collectée et créée dans cet outil.”
C’est sur ces mots que se sont achevés les échanges d’une conférence sur les expériences “réussies” d’annonceurs ayant déployé une DMP (Data Management Platform) fin 2016.

Pour ces acteurs, ayant incontestablement enclenché leur mue digitale, même avec des stades d’avancement et de maturité disparates, s’est imposée la prise de conscience de l’apport de la data dans la prise de décision et la performance (opérationnel/métier et dirigeants). Cette prise de conscience se traduit d’ailleurs concrètement sur le terrain par le lancement de projets et d’initiatives, gravitant parfois autour de l’implémentation d’une DMP, visant à mieux collecter les données et les mettre au service de tous les métiers, au quotidien et de manière pérenne.

 

 

Le voeu pieux de la démocratisation de la data sans mode de gouvernance

Prenons un exemple concret : l’historique de la relation avec un client ou un prospect dont dispose l’équipe CRM/PRM (début de la relation, caractéristiques et segmentation, évaluation de la satisfaction, préférences, scores, chaleur, etc.) peut être utilisé par l’équipe Digital pour afficher un contenu personnalisé sur le site lors de la navigation de ce même client/prospect.

L’équipe Digitale peut de son côté évaluer une intention d’achat et son imminence en s’appuyant sur son comportement de navigation (pages produits consultées, récurrence de consultation, contenu consulté, etc.) ; donnée d’intention qui peut être très utile si elle est mise à la disposition de l’équipe commerciale afin d’enclencher les bonnes actions commerciales avec le bon message.

La donnée est transverse, et bien souvent ses utilisateurs ne sont pas ceux qui la créent ni ceux responsables de sa qualité et de sa disponibilité auprès du plus grand nombre. Dès lors est-il envisageable de considérer que ces données, par définition plurielles dans leurs utilisations, sources et parties prenantes, au service pourtant d’un même client/prospect, appartiennent à une équipe plutôt qu’à une autre ?

Si une même donnée peut être au service de plusieurs entités, à laquelle d’entre elle appartient la responsabilité de pérenniser sa collecte, de garantir sa fraîcheur et sa pertinence, de faire évoluer ses processus de traitement, et de sécuriser son appropriation par le plus grand nombre ?

Urgence de la transformation digitale hier, urgence de la gouvernance de la donnée aujourd’hui

Au-delà du choix de telle ou telle technologie, de tel ou tel mode de stockage, de l’inscription de la donnée dans les processus métiers et dans les modalités d'interactions avec les différentes cibles, il semble nécessaire de clarifier au plus tôt, la question de l’organisation (structure, processus, compétence et culture) et de la gouvernance de la donnée - aujourd’hui parents pauvres des initiatives digitales et « data-driven » des organisations :

  • Comment est-elle produite ? Quelles règles de gestion ? Quelle qualité ? Quelle fraîcheur ?

  • Qui peut y accéder et comment ? Quelle bonne utilisation en faire ?

Appréhender le sujet de l’organisation et la gouvernance de la donnée au plus tôt est d’autant plus une urgence, que l’environnement des entreprises se complexifie entre mutations structurelles des métiers (encore inachevées) et augmentations exponentielles du volume de données créées et à utiliser par les organisation et leurs clients.

L’histoire a souvent montré du doigt l’IT comme étant le responsable de la pauvre qualité et du manque de gouvernance de la donnée (outils peu user-friendly, poids du legacy, processus long pour l’extraction et la mise à disposition, etc.). Cependant, ce sont bien les nouvelles technologies liées au big data, au cloud et au self-service, qui mettent aujourd’hui l’entreprise face à la nécessité de réfléchir à de nouvelles pratiques pour mieux collecter et gérer cette donnée.

Un “Chief Data Officer” ?

Les initiatives se sont multipliées pour répondre à cette urgence, surtout chez les acteurs soumis à une contrainte réglementaire forte de gouvernance même avant la concrétisation du GDPR 2018 européen (par exemple le secteur bancaire avec la norme Bale BCBS 239).

Parmi ces initiatives, certaines sont très opérationnelles :

  • La description des flux de données (data lineage)

  • La mise en place de dictionnaires de données

  • La définition de normes et indicateurs de qualité (Data Quality Indicators)

Pour les acteurs les plus exposés et/ou les plus matures dans la réflexion de gouvernance, de nouveaux rôles dédiés à la donnée ont été créés, dont le Chief Data Officer est certainement le plus emblématique (et ce, au sein des entreprises privées comme des institutions publiques ; la France s’est par exemple, dotée en 2014 d’un “Administrateur Général des données”).

Le Chief Data Officer a fait son apparition au sein de nombreuses organisations au cours des dernières années. Adossé à la DSI, au métier, au Digital Office ou encore à la Direction Générale, la question essentielle que doit se poser toute organisation en créant son Data Office est celle de son terrain de jeu et de ses leviers : comment lui fournir la capacité de faire naître et propager progressivement une culture de la donnée dans une organisation ? Une culture data-driven où la connaissance de la donnée, sa gestion et son exploitation sont reconnus comme étant le cœur de l’innovation et un foyer de croissance (volet soft de la transformation).
La gestion de la donnée (volet Hard de la transformation) peut alors devenir l’occasion de mettre en place des modèles plus collaboratifs où chacun est responsable, à son niveau, de la qualité et de l’utilisation de la donnée, et où le Data Officer joue le rôle du chef d’orchestre du modèle.

Si Data Office il y a, il doit pouvoir exister face au Métier, au Digital Office et à la DSI. Sa mission est de créer une culture de la donnée en animant des communautés et en diffusant les bonnes pratiques. Il est le garant de la démocratisation et du respect des usages réglementaires et a pour charge, d’inclure la donnée au sein des réflexions IT et Métier.

En revanche, la collecte, l’utilisation ou encore le nettoyage de la donnée ne devraient pas être à sa charge mais disséminés au sein des fonctions en les responsabilisant. Ces rôles existent d’ailleurs déjà chez certains acteurs et notamment les GAFA :

  • le Data Custodian : responsable pour un système d’information de la mise en place des règles de gouvernance de la donnée (data cleaning, shortcut, etc.)

  • le Data Owner : responsable de la définition de la donnée, se situant souvent à son origination

  • le Data Process Owner : responsable à son niveau du respect des règles de gouvernance de la donnée (qualité, exhaustivité, etc.)

  • le Data Steward : relais du Data Office au sein du métier et des fonctions, il est en charge de la mise en place des règles de gouvernance de la donnée et de l’animation des communautés autour de la donnée

Le Data Office, une réponse à court et moyen terme

Gouverner la donnée, ne peut se limiter à la contrôler. Le Data Office peut être une solution à court et moyen terme pour répondre à l’urgence de la gouvernance et pour garantir dans la durée la pertinence des projets et initiatives digitales et technologiques déjà lancées. Mais la démocratisation et la responsabilisation de tous pour une donnée au service des métiers et des clients passent par la passation progressive des prérogatives du Data Office vers les entités qui sont à l’origine et qui utilisent la donnée.

Dans un écosystème où la donnée est devenue l’atout majeur des entreprises pour l’innovation et la croissance, garantir sa qualité, sa durabilité, sa pertinence et sa disponibilité doit être l’affaire de tous, et le Data Office peut/doit y contribuer.

 
Louis
Dauchy
Consultant senior
Dounia
Zouine
Manager

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