Distribución Autoparts: ¿qué modelos utilizar para construir tus precios?

¿Cuáles son las especificidades del pricing en el mercado de recambios de automoción? ¿En qué modelo(s) conviene apoyarse para construir bien los precios? Avalados por sus respectivas experiencias en estos temas, Philippe Rostand, Manager en el equipo de Pricing & Sales Excellence de Converteo y Didier Delangle, Director de Desarrollo Europa de Point S Group, comparten las buenas prácticas de un sector complejo, en el que una estrategia de pricing bien pensada y ejecutada resulta cada vez más determinante.

¿Por qué la cuestión del precio es hoy tan importante para el sector de los recambios (Autoparts)?

Philippe Rostand: Para empezar, como en numerosos sectores, el contexto económico sigue marcado por una fuerte inflación de los costes. Mano de obra, logística, energía, inmobiliario: estas partidas han experimentado subidas significativas en los últimos años y continúan pesando de forma duradera sobre la estructura de costes de los distribuidores de automoción, cuyos márgenes permanecen bajo tensión.

Del lado de los clientes finales, esta evolución ya es muy visible. Entre 2020 y 2025, el precio de los recambios para los particulares aumentó un 33%, y el de la mano de obra cerca de un 25%, mientras que, al mismo tiempo, el salario neto medio progresó menos de un 10%.

Didier Delangle: Además, el automóvil es una compra importante para los hogares: es el segundo gasto después de la vivienda. En este contexto, el precio se examina naturalmente muy de cerca. Internet ha cambiado profundamente las reglas del juego al hacer accesible la información de precios en todas partes y en todo momento. Los consumidores comparan ahora sistemáticamente antes de comprar.

Esta lógica de comparación se ha reforzado aún más desde el reglamento europeo de exención de 2012, que liberalizó la distribución de recambios. Ahora, cualquier fabricante que respete un pliego de condiciones puede vender piezas para vehículos que no ha diseñado, lo que ha aumentado considerablemente la competencia y la presión sobre los precios, un fenómeno que se intensifica todavía hoy.

El neumático ilustra perfectamente estos desafíos. Es una de las raras familias de productos de automoción cuyas marcas siguen siendo claramente identificables por el gran público. Por tanto, los consumidores comparan muy fácilmente los precios entre distribuidores antes de desplazarse.

¿Cuáles son las especificidades de este mercado que tienen un impacto en la estrategia de pricing?

Didier Delangle: Una de las grandes especificidades del mercado de los recambios es la extrema profundidad de los catálogos. A veces hablamos de cientos de miles, o incluso de millones de referencias. Los constructores tienen la obligación de suministrar piezas durante al menos diez años tras el fin de la producción de un vehículo y, en la práctica, esta duración supera a menudo los veinte años.

Concretamente, esto significa que un coche que dejó de fabricarse en 2005 puede necesitar piezas todavía hoy. Esta profundidad de gama crea una complejidad logística importante, pero sobre todo un desafío de pricing mayor: no todas las referencias se venden al mismo ritmo, ni tienen el mismo nivel de competencia ni la misma sensibilidad al precio. Una estrategia tarifaria uniforme se vuelve, por tanto, ineficaz.

Philippe Rostand: Claramente, esta complejidad puede a veces hacer imposible cualquier gestión en Excel. Los diferentes actores del mercado necesitan herramientas específicas para gestionar los precios de manera ágil. Pero también necesitan una estrategia clara: qué política(s) de precios adoptar para su short tail (las referencias de alta rotación, que concentran la mayor parte de los volúmenes), para su long tail (las referencias de baja rotación, a menudo muy numerosas, pero que generan una parte importante del margen), cuáles son los productos gancho y aquellos con los que realmente obtienen margen.

Dicho esto, no todos los actores del sector se enfrentan a millones de referencias. Algunos distribuidores más pequeños eligen especializarse, por ejemplo, dirigiéndose únicamente a ciertos constructores o únicamente a la carrocería. Evitan así esta complejidad desmesurada.

Didier Delangle: Pero incluso los actores más especializados deben gestionar una complejidad fundamental: no todos los productos se gestionan de la misma manera. No se puede tratar un disco de freno y una pastilla de freno como productos equivalentes. Hay mucha más rotación en las pastillas, mientras que se podrá buscar un margen más importante en los discos, y los comportamientos de compra ligados a estos 2 productos son diferentes.

Esto implica estrategias de ingresos distintas según las familias de productos. En el automóvil, se cuentan alrededor de 350 categorías diferentes, cada una con sus especificidades en términos de volumen, de competencia y de sensibilidad al precio.

Sin un análisis fino por categoría —y sin decidir, para cada una, cómo crear valor en función de las rotaciones— se vuelve muy difícil, o incluso imposible, maximizar el margen de forma duradera.

En este mercado ya complejo, también hay que integrar la cuestión de los servicios, que se desarrollan cada vez más…

Philippe Rostand: Exactamente, es un desarrollo mayor en la distribución de recambios en estos últimos años. Vemos emerger cada vez más servicios como los paquetes de mantenimiento. Los servicios en general (custodia de neumáticos, cambios de aceite…) permiten a menudo buscar valor añadido y diferenciación.

Didier Delangle: Una de las claves del éxito para todos los actores del mercado es el desarrollo de nuevos servicios. Pero, una vez más, una vez definida la oferta, hay que construir inteligentemente su pricing y mantener la coherencia para los clientes.

Dada esta complejidad, ¿cuáles son los modelos que funcionan mejor para construir los precios tanto en B2B como en B2C?

Philippe Rostand: Existen tres grandes aproximaciones, que no son opuestas sino complementarias.

• El primer método, el más clásico, es el “cost-based pricing”. A partir de los costes de compra, se aplica un margen objetivo. Pero este margen puede variar según los productos, con productos gancho sobre los que se elige marginar poco, y otros donde el margen es más holgado.
• La segunda aproximación : es el pricing competitivo. Si hay un competidor justo al lado o pure players en línea, se vigilan sus precios respecto a ellos. Luego, según el posicionamiento —premium o descuento— se puede decidir situarse ligeramente por encima o ligeramente por debajo para captar a su público objetivo.
• El tercer método es el “value-based pricing”. Se mide el valor percibido para un producto dado. En el mundo del recambio de automoción, esta aproximación existe desde hace mucho tiempo y se vuelve muy pertinente en los servicios. Buscar medir todo el valor que un servicio aporta antes de ponerle precio permite generalmente obtener un margen suplementario.

Estos son los modelos de base, aunque, por supuesto, pueden desarrollarse variantes más sofisticadas.

Didier Delangle: En la práctica, el desafío no es elegir un solo modelo de pricing, sino combinar las tres aproximaciones, con ponderaciones diferentes según las categorías de productos —y a veces incluso dentro de una misma categoría.

En modelos muy extendidos, como un Peugeot 3008, ciertas piezas son extremadamente comparables y fuertemente competitivas. En este caso, el objetivo es claramente hacer volumen: se va a conceder por tanto un peso importante al pricing competitivo para captar al cliente y generar tráfico en el taller.

A la inversa, en vehículos más raros o de gama más alta, como un Lexus o un BMW, la presión competitiva es menor. El cliente tiene menos puntos de comparación inmediatos, lo que permite mirar menos a la competencia y buscar niveles de margen más elevados, apoyándose más en una lógica basada en costes (cost-based).

Finalmente, el value-based pricing cobra todo su sentido en cuanto se habla de mano de obra y de servicios. El precio ya no reposa únicamente sobre la pieza, sino sobre el valor aportado: experiencia técnica, rapidez de atención, calidad del servicio. Es en estos elementos donde las redes pueden realmente diferenciarse y crear margen duradero.

De hecho, como en cualquier proyecto de pricing, la gestión del cambio no debe descuidarse: ¿algún consejo?

Didier Delangle: El primer consejo es aceptar que hacer evolucionar una estrategia de precios lleva tiempo. Tanto en B2B como en B2C, tocamos hábitos muy arraigados. Hace falta pues mucha humildad, pedagogía y una verdadera lógica de co-construcción. Esto empieza por convencer al comité de dirección, pero se juega sobre todo en el día a día, sobre el terreno, especialmente en la capacidad de explicar las decisiones a las fuerzas comerciales y aceptar no controlarlo todo al detalle.

Después, es esencial avanzar por etapas. Testar en un perímetro restringido —un punto de venta, un distribuidor— con una gestión clara, y compartir rápidamente los primeros resultados. En la práctica, a menudo es más eficaz empezar por categorías poco gestionadas desde hace tiempo en lugar de por los productos de alta rotación. Esto permite mejorar el margen sin perturbar la actividad ni crear resistencia sobre el terreno.

Finalmente, hay que ser lúcido: no existe un modelo universal. Las prácticas de precios varían según los países, los mercados y las culturas. Esta complejidad no se gestiona sola. Requiere herramientas adaptadas y un acompañamiento sólido, capaces de tratar bases de datos de referencias muy amplias. El pricing se ha convertido en una verdadera profesión.

Philippe Rostand: También se pueden proponer lógicas muy “data-driven” para llevar a cabo su test & learn. Así, midiendo la elasticidad del conjunto de los productos de la cartera, se pueden identificar los productos o categorías donde la elasticidad es más baja. En esos productos, se puede trabajar el precio sin perder volumen.

Como con la aproximación de Didier que parte de la “long tail”, se trata también aquí de practicar el test & learn progresivo. ¿Por qué progresivo? Porque hay que acompañar el cambio. Si las decisiones no son comprendidas y adoptadas por los equipos de terreno, no cuajarán.

Es absolutamente esencial que el trabajo sobre el precio se comunique claramente, que los equipos comprendan el racional y que puedan también defenderlo frente a los clientes. Hay que embarcarlos lo antes posible. La dimensión de “change management” (gestión del cambio) es absolutamente clave. Un modelo de pricing solo, aunque excelente, sin la adhesión de los equipos de la sede y del terreno, es un proyecto abocado al fracaso.

Lo que lleva a un último punto: la alineación de intereses. El tema de los incentivos, en particular, es absolutamente clave en la gestión del cambio. Si queremos mejorar los precios para mejorar el margen de la empresa, pero los equipos siguen incentivados por volumen, los objetivos están desalineados. Hay que replantear también todo eso.

Para concluir, ¿cuáles son los criterios clave para construir el modelo de pricing en los recambios?

Philippe Rostand: Para mí, cinco criterios son fundamentales:

• El tamaño de la empresa y la madurez de la red. Gestionar millones de piezas o algunas decenas de miles no es el mismo desafío. La madurez del actor determina también la estrategia adaptada.
• La estrategia de acceso. ¿Tenemos un modelo de distribución simple, o un modelo más elaborado con programa de fidelidad, suscripciones, proyectos cerrados ? Estas elecciones van a influir también en la manera de determinar su pricing.
• El volumen de los productos vendidos. No se trabaja la “long tail” y la “short tail” de la misma manera. Las oportunidades no son las mismas.
• La tipología de los puntos de venta. Se puede aceptar perfectamente no tener exactamente la misma estrategia de precios en Madrid frente a otras regiones. Los costes del inmobiliario y de la mano de obra no son los mismos, y los clientes no están dispuestos a pagar el mismo precio. Esta diferenciación geográfica es una práctica corriente que acompañamos regularmente.
• La tipología de los clientes. Esta práctica es común en el B2B donde las condiciones comerciales se diferencian en función del tamaño, del modo de distribución, del potencial de crecimiento… Esta diferenciación es aún más relevante cuando los clientes no valoran los productos y servicios de la misma manera y, por tanto, no tienen la misma disposición a pagar.

Didier Delangle: Philippe lo ha resumido muy bien. Mi mensaje esencial: no hay varita mágica, el despliegue de una estrategia de pricing lleva tiempo. Pero si está bien construida, el impacto es masivo en términos de resultados, de competitividad y de rentabilidad. Es una inversión que vale absolutamente la pena.