Pricing End-to-End: Gestión del reparto de valor
Gwenaël Loussouarn, Principal en el área de Pricing & Sales Excellence de Converteo, acompaña a empresas B2B en la estructuración y gestión de su estrategia de precios. Con una sólida trayectoria en el despliegue de soluciones y transformación organizacional, interviene en la intersección de los desafíos de negocio, tecnológicos y operativos para asegurar la creación de valor y mejorar de forma sostenible el rendimiento comercial.
Ideas clave
- El valor se dirige o se pierde
No medir el margen captado por sus distribuidores equivale a dirigir su relación comercial a ciegas. Sin esta visibilidad, un fabricante se expone a una erosión progresiva de su rentabilidad y de su poder de negociación.
- Los datos son el juez de paz, incluso si son imperfectos
Sin datos explotables (precios de venta al distribuidor y al consumidor, reales y esperados), las decisiones se basan en señales incompletas. Esperar el dato perfecto equivale a no actuar; es mejor un dato imperfecto pero explotado que un ideal inalcanzable.
- Un cuadro de mando para actuar, no para observar
Los datos solo crean valor cuando alimentan un cuadro de mando orientado a la acción. Para la dirección, aclara las decisiones y dirige el rendimiento; para los equipos comerciales, objetiviza las negociaciones y alinea la ejecución con la estrategia.
- Sin adopción, no hay impacto
Una herramienta solo tiene valor si se adopta de forma sostenible. Co-construida con los equipos, acompañada de una gestión del cambio estructurada y anclada en una gobernanza clara, debe evolucionar con los usos para apoyar el rendimiento a lo largo del tiempo.
Entre fabricantes y distribuidores, la cuestión del reparto del valor dista mucho de ser evidente. Según los sectores y los canales, el margen bruto del distribuidor puede representar menos del 5%… o superar el 60% del precio final. Por otro lado, el del fabricante varía entre el 15% y hasta el 80% en sectores como el lujo y la farmacia.
Dicho de otro modo: para un producto dado, decenas de puntos de margen pueden cambiar de bando y este reparto evoluciona al ritmo de las negociaciones comerciales. Esta distribución, cuando no se controla, alimenta mecánica e insidiosamente fantasías, incomprensiones y, en última instancia, tensiones comerciales.
El reparto del valor: árbitro silencioso de la relación fabricante-distribuidor y palanca de rendimiento
Para un fabricante, el reparto del valor es demasiado estructurante para ser ignorado y, por tanto, dejado al azar o al histórico de las negociaciones.
¿Demasiado margen dejado al distribuidor? La relación parece desequilibrada y la rentabilidad del fabricante se erosiona, sobre todo porque los volúmenes prometidos no siempre se cumplen. A largo plazo, el riesgo es claro: ver una parte creciente del valor migrar fuera de su perímetro, mientras se conservan la mayor parte de las inversiones industriales y de marketing. En este contexto, la tentación de distribuir directamente o de reorganizar su mix de canales se vuelve casi mecánica.
¿Insuficiente margen dejado al distribuidor? La relación se tensa, los volúmenes se estancan, el distribuidor se desentiende y no promociona los productos tanto como se esperaba. La cuota del fabricante en las ventas del distribuidor retrocede, sobre todo cuando la marca no es lo suficientemente fuerte como para generar una demanda natural y compensar esta falta de incentivo económico. El distribuidor se ve tentado por la integración vertical o, como mínimo, por desviar los volúmenes hacia los productos de fabricantes más rentables.
El margen concedido por el fabricante y su evolución se convierten entonces en verdaderos instrumentos de su posicionamiento comercial: acelerar la conquista, defender el valor, apoyar un canal clave o acompañar un mercado prioritario.
Además, en la práctica, muchas organizaciones a menudo tienen menos dificultades para definir su estrategia que para aplicarla y mantenerla bajo control a lo largo del tiempo. Entonces surge una pregunta:
Como fabricante, ¿cómo dirigir y explotar concretamente el reparto del valor con sus distribuidores, a diario y a gran escala?
Los datos, punto de partida de toda dirección
Toda dirección seria del reparto del valor comienza con un requisito previo simple… y raramente respetado: disponer de datos fiables sobre la realidad económica de las transacciones.
A nivel interno, esto supone descender a una granularidad fina – idealmente producto × cliente × mes – y sobre todo, razonar en términos de precio de venta al distribuidor (sell-in) realmente pagado: descuentos estándar en factura, promociones, descuentos diferidos (rappels), gestos comerciales excepcionales y productos gratuitos. Sin esta visión “neto-neto”, la empresa dirige sobre precios de venta al distribuidor teóricos, desconectados del terreno.
A nivel externo, el desafío es aún mayor: comprender el precio de venta al consumidor final (sell-out) realmente pagado, según el canal y el distribuidor. Web scraping, paneles, intercambios con los socios comerciales… los métodos varían, pero el objetivo sigue siendo el mismo: salir de una visión interna autocentrada para reconectar la fijación de precios con la realidad del mercado de consumo.
A estos datos se añade un tercer componente a menudo descuidado: los datos de lo esperado.
¿Cuál es el precio de venta al consumidor aceptable por canal, sabiendo que la experiencia y el valor percibido difieren mucho entre un distribuidor especializado, un marketplace o un actor premium? ¿Qué objetivos de margen de venta al distribuidor nos fijamos por cliente, por producto, por canal? Estos objetivos no caen del cielo: se construyen a partir de la observación del mercado y de las elecciones estratégicas de la empresa, especialmente en un enfoque de Value Based Pricing.
Por supuesto, el dato perfecto no existe: solo el 46% de las organizaciones declaran tener una alta confianza en la calidad de sus datos (2). Pero esperar a tenerlo a menudo equivale a no hacer nada. Las organizaciones más maduras adoptan una postura mucho más eficaz: el pragmatismo. Donde faltan datos, aceptan hipótesis y definen reglas para “llenar los vacíos”; construyen indicadores de fiabilidad de los datos; luego enriquecen progresivamente su modelo. Porque en materia de dirección económica, un dato imperfecto pero utilizado siempre vale más que un dato perfecto… pero inexistente.
¿Cómo transformar los datos en decisión?
Tener datos es una cosa. Hacerlos explotables en el día a día es otra.
El 61% de los directivos afirman que frecuentemente toman decisiones “a ojo” porque es demasiado difícil acceder a recomendaciones explotables en el momento adecuado (3).
Nuestra recomendación: construir una herramienta de cuadro de mando única, capaz de responder a las necesidades de varias poblaciones:
Para los equipos de dirección (DG, finanzas, marketing, pricing…), la herramienta es una verdadera cabina de mando.
Permite seguir el rendimiento comercial, comparar los resultados con los objetivos definidos y, sobre todo, ajustar la trayectoria.
Ejemplo concreto: los precios de venta al consumidor practicados se desvían demasiado al alza de lo esperado en un mercado determinado. Resultado: los volúmenes bajan, a pesar de que la estrategia declarada por el fabricante es la conquista. Sin dirección, esta desviación permanece invisible. Con una herramienta de seguimiento, se convierte en una señal clara. El responsable de pricing puede entonces ajustar los objetivos de precio de venta al distribuidor, revisar las barreras de protección y hacer evolucionar los incentivos comerciales para realinear la ejecución en el terreno con la estrategia.
Para los equipos comerciales y sus gerentes, la herramienta cambia la naturaleza de los intercambios con los clientes.
Ya no se trata de negociar “por sensaciones”, sino sobre la base de hechos.
Ejemplo frecuente: un distribuidor solicita una rebaja del precio de venta al distribuidor con el pretexto de que desea repercutir la rebaja a los consumidores finales. Pero el análisis de los precios de venta al consumidor muestra que sus tarifas permanecen perfectamente estables. En este caso, la herramienta no solo sirve para decir que no: permite renegociar inteligentemente, ajustando las condiciones comerciales, solicitando contrapartidas o reequilibrando la relación.
El cuadro de mando no es, por tanto, una herramienta de reporting, sino una herramienta de arbitraje, coherencia y credibilidad entre la estrategia definida y la realidad del terreno.
El 70% de las herramientas fracasan: las claves para garantizar la adopción de su cuadro de mando
Implementar una herramienta de alto rendimiento no es suficiente. La verdadera dificultad comienza después: asegurarse de que se utiliza, se comprende… y que así siga siendo a lo largo del tiempo. De hecho, el 70% de las implementaciones de herramientas fracasan debido a una mala adopción por parte de los usuarios. (4)
En muchas organizaciones, los cuadros de mando acaban siendo abandonados porque no se corresponden con los usos reales del terreno. La clave consiste, por tanto, en inscribir primero la herramienta en un enfoque iterativo, mejorándola progresivamente a partir de las necesidades concretas de sus usuarios.
Esto pasa luego por un trabajo muy operativo: explicar el sentido, mostrar el valor, formar, acompañar. Roadshows internos, playbooks claros, sesiones de campo con los equipos comerciales… la apropiación no se decreta, se construye.
Pero la operacionalización no se detiene en la adopción. Una herramienta de dirección solo es pertinente si los datos siguen siendo fiables a lo largo del tiempo. Esto supone implementar procesos estructurados, una gobernanza clara y roles identificados para garantizar la actualización de los datos, la coherencia de los indicadores y la perennidad del conjunto.
A menudo, aquí es donde todo se decide. Las empresas que tienen éxito no son las que tienen las herramientas más sofisticadas, sino las que saben transformar un dispositivo de dirección en una práctica cotidiana, sostenible y compartida.
Caso de cliente: clarificar el reparto de valor en un líder mundial de la industria manufacturera
Estas cuestiones las hemos encontrado en varias ocasiones con nuestros clientes. El caso que se describe a continuación es el de un líder mundial de la industria manufacturera con un alto nivel de madurez en Pricing, que trabaja con una red amplia y variada de distribuidores.
Su objetivo no era prioritariamente optimizar el margen a corto plazo, sino comprender finamente la distribución del valor con sus socios – por país, por producto, por cliente – para construir una relación comercial más equilibrada y sostenible. La ambición inicial era desarrollar una herramienta que permitiera seguir esta distribución de manera muy granular.
✕ Nuestro diagnóstico: la problemática no era tecnológica, sino de datos. La calidad y, sobre todo, la estructuración de los datos existentes no permitían producir un análisis fiable con la granularidad deseada. Sin embargo, esta situación revelaba un problema más profundo: el desajuste entre la estrategia de captación de datos y las necesidades reales del negocio.
✕ El enfoque: en lugar de forzar la construcción de una herramienta compleja destinada a producir resultados frágiles, trabajamos en poner en paralelo los usos de negocio esperados y los dispositivos de captación existentes. Esto permitió identificar palancas concretas: cese de ciertos dispositivos de recopilación costosos y poco útiles, adaptación de algunos modos de captación y priorización de nuevas iniciativas de datos en función de su impacto real en el negocio.
✕ El impacto: a corto plazo, este enfoque permitió realizar ahorros significativos en los costes de data sharing (varios cientos de miles de euros en el caso de este cliente). A medio plazo, sentó las bases de un nuevo dispositivo de datos más alineado con los desafíos del negocio, abriendo el camino a la construcción de una herramienta estructurante beneficiosa para todas las funciones (finanzas, marketing, comercio, pricing).
✕ El balance: incluso cuando la creación de una herramienta avanzada no es inmediatamente posible, trabajar en el reparto de valor constituye una puerta de entrada extremadamente eficaz para priorizar las inversiones correctas en datos. El proyecto permitió transformar una restricción técnica en una palanca estratégica.
Una cosa es segura: ningún fabricante puede dirigir de forma sostenible su relación comercial sin tener en cuenta el margen de su distribuidor en sus productos. El reparto del valor impacta directamente en los indicadores más críticos – margen, volúmenes, dinámica comercial, solidez del canal. Cuanto antes se aborde este tema, más posible será construir indicadores fiables y, sobre todo, accionables a medio plazo, condición indispensable para dirigir su rendimiento en lugar de sufrirlo.
Para saber más, visite nuestro espacio de Pricing.
Fuentes :
- : Exporteers, reportes financieros oficiales
- : Precisely
- : Startups magazine
- : ERP Software
