IKEA acaba de reconvertir a 8.500 agentes de centros de llamadas en lugar de despedirlos
Samuel Nespolo-Besson, Senior Manager en Converteo, colidera la oferta de transformación de los servicios de atención al cliente mediante IA agéntica y acompaña a las empresas en la integración de soluciones conversacionales inteligentes (voicebots, chatbots) para optimizar de forma sostenible sus recorridos de usuario.
Mientras Uber, Salesforce, Verizon u Oracle eliminan puestos de atención al cliente alegando el impacto de la IA, IKEA presenta un relato alternativo que merece nuestra atención.
Este caso plantea tres cuestiones que, a mi juicio, siguen relegadas a informes internos de Recursos Humanos, cuando deberían ocupar un lugar mucho más destacado en el debate público: cómo reconvertir a los equipos de los centros de llamadas en lugar de despedirlos, cómo devolver el sentido y la dimensión humana a la relación con el cliente en la era de la IA y, más ampliamente, cómo incorporar por fin el impacto de la IA en el empleo a la agenda política y social, y no únicamente a la de los comités de dirección.
Qué está haciendo IKEA
Desde 2021, el bot Billie gestiona las consultas repetitivas de los clientes de IKEA: horarios, seguimiento de pedidos, disponibilidad de productos y devoluciones. Actualmente, resuelve el 74 % de estas solicitudes, frente al 47 % de hace dos años. En lugar de eliminar los 8.500 puestos parcialmente automatizados por Billie, IKEA ha reconvertido a sus empleados en asesores de ventas y diseño de interiores, integrándolos en centros de venta a distancia que ayudan a los clientes a rediseñar una cocina o completar una compra compleja.
El resultado: este canal se ha convertido en el más dinámico de la empresa durante los últimos tres años, con un crecimiento anual del 15 al 20 %, y ha generado 1.250 millones de euros en ventas en el último ejercicio, frente a los 1.080 millones del año anterior. El índice de satisfacción interna ha pasado del 60 % al 89 %. Y esta reconversión no es una simple operación de marketing: ha requerido dos años de formación y reciclaje profesional, seguidos de entre cinco y seis semanas de formación para las nuevas incorporaciones.
Pero no todas las empresas son IKEA
No veo a Uber u Oracle haciendo lo que ha conseguido IKEA, y no se trata únicamente de una cuestión de voluntad.
IKEA vende productos físicos, costosos y complejos de configurar, en los que el asesoramiento humano aporta un auténtico valor comercial añadido: una cocina mal diseñada puede traducirse en una devolución y una venta perdida. Uber vende un trayecto. Oracle vende soporte técnico B2B facturado por incidencia. Sus modelos económicos son diferentes, y sus servicios de atención al cliente no tienen la misma capacidad para convertirse en canales de venta prémium. No podemos reprochar a todas las empresas que no tengan el modelo de negocio de IKEA.
Recuperar la dimensión humana
Lo que sí es universal es el principio que subyace a la reconversión de IKEA: en la era de la IA agéntica, el trabajo de un agente de un centro de llamadas ya no puede seguir siendo el mismo.
Si el bot absorbe el volumen y las tareas repetitivas, el agente humano que permanece no puede limitarse a desempeñar una función de menor valor. Su actividad debe convertirse en un servicio prémium, una especie de conserjería especializada, cuya experiencia se solicita precisamente porque la situación es compleja, delicada o tiene mucho en juego. Eso es lo que IKEA está haciendo con sus asesores de diseño.
Toda empresa que automatice el volumen de interacciones tiene la obligación moral y estratégica de replantear el trabajo que queda, convirtiéndolo en una función especializada, centrada en el conocimiento y las relaciones humanas, y no en un centro de costes residual al que se exige cada vez más.
¿Y si la verdadera reconversión tuviera lugar fuera de la empresa?
Queda un escenario que el modelo de IKEA no contempla: aquel en el que el servicio de atención al cliente no tiene, por su propia naturaleza, nada prémium que ofrecer. Un trayecto en VTC, la cancelación de una suscripción o una incidencia de soporte facturada por volumen no tienen una versión de «conserjería» equivalente.
Es el escenario que tenía en mente hace algún tiempo, cuando propuse a mi antiguo empleador un cambio de enfoque: en lugar de intentar reciclar profesionalmente a estos agentes dentro de la empresa, orientarlos hacia los servicios de atención y cuidado de personas, como el acompañamiento a padres primerizos o la asistencia a personas mayores, en las zonas donde estas necesidades son más acuciantes.
Esta necesidad no es marginal ni exclusivamente francesa
En Francia, la asistencia a domicilio está clasificada como una profesión con dificultades de contratación en todas las regiones desde la orden ministerial del 21 de mayo de 2025. Según la encuesta BMO de France Travail, más del 70 % de las contrataciones previstas en este ámbito se consideran difíciles. La DREES estima que serán necesarios entre 150.000 y 200.000 empleos adicionales de aquí a 2050 únicamente para atender la pérdida de autonomía de las personas mayores.
A escala europea, la Comisión Europea calcula que será necesario contratar a 11 millones de profesionales de la salud y de atención a las personas mayores antes de 2030 para responder al envejecimiento demográfico. El número de personas que necesitarán cuidados de larga duración en la UE pasará de 30,8 millones en 2019 a 38,1 millones en 2050.
El problema trasciende ampliamente las fronteras europeas. Marruecos, Túnez y Argelia están envejeciendo a un ritmo similar, o incluso más rápido. Túnez es el país africano donde la población de personas mayores crece con mayor rapidez: representa el 17 % de la población actual, frente al 4 % en 1956. Por su parte, Marruecos podría contar con cerca de 10 millones de personas mayores en 2050, es decir, uno de cada cuatro habitantes. En estos países, donde el cuidado familiar sigue siendo la norma, este modelo también empieza a verse sometido a una presión creciente por los cambios demográficos.
No se trata de una necesidad regional ni exclusivamente occidental: es un desafío de civilización documentado a escala mundial.
Los héroes de nuestras vidas
Digámoslo claramente: las personas que ejercen estas profesiones —acompañar a un padre o una madre que pierde autonomía, cuidar de un niño mientras sus padres trabajan, estar presentes a las siete de la mañana o a las diez de la noche cuando nadie más puede hacerlo— son pilares indispensables de nuestras vidas. Y no es una metáfora. Son quienes permiten que millones de familias sigan trabajando, que las personas mayores permanezcan en sus hogares con dignidad y que los niños estén seguros.
Sin embargo, también suelen ser profesiones precarias, mal remuneradas, con jornadas parciales involuntarias y privadas del reconocimiento que merecen la paciencia, la presencia y la carga emocional que exigen.
Celebramos al asesor experto de un centro de llamadas que ayuda a elegir una cocina. En cambio, pagamos a la persona que ayuda cada mañana a una persona mayor a lavarse y vestirse según la tarifa básica, de 25 euros por hora en Francia. Esta jerarquía de valores debe reequilibrarse.
La actualidad reciente ofrece un ejemplo concreto. Francia y Grecia llevan semanas combatiendo grandes incendios. Detrás de cada intervención hay una realidad poco conocida: actualmente faltan 50.000 bomberos voluntarios en Francia para responder a las necesidades de los próximos años. Las plantillas han disminuido una cuarta parte en veinticinco años, mientras que las intervenciones aumentan debido al cambio climático.
Se trata de otra profesión con dificultades de contratación que, al igual que la asistencia a domicilio, no exige una titulación específica para acceder a ella: para ser bombero voluntario no se necesita ningún título, únicamente cumplir los requisitos de edad y aptitud física. Además, este compromiso suele compaginarse con una actividad profesional principal.
Es un ejemplo concreto de lo que puede ser una reconversión hacia el servicio a la comunidad: no solo un empleo, sino también una vocación que puede despertar.
¿Por qué estas profesiones y no las sanitarias?
Podría plantearse una objeción: ¿por qué no orientar a estos agentes hacia profesiones sanitarias, que también sufren una escasez de personal aún más acusada, como la enfermería o la atención sociosanitaria?
Porque las barreras de entrada son reales: titulaciones oficiales, plazas limitadas en los centros de formación y varios años de estudios.
La asistencia domiciliaria no sanitaria y una parte de las profesiones relacionadas con la primera infancia son mucho más accesibles. Existen títulos profesionales que pueden obtenerse en unos meses y programas de formación financiados mediante dispositivos como el CPF, la POEI o la AFPR en Francia.
Este es precisamente el tipo de reconversión al que puede aspirar un agente de un centro de llamadas: no cinco años de estudios, sino un itinerario breve, estructurado y financiado.
Por tanto, se perfilan dos vías en función de la realidad de cada empresa:
- Cuando la relación con el cliente puede convertirse en un canal de venta de alto valor, el agente evoluciona hacia un asesor experto, siguiendo el modelo de IKEA.
- Cuando esto resulta estructuralmente imposible, la verdadera reconversión debe producirse fuera de la empresa, hacia profesiones basadas en el vínculo humano que ninguna IA puede sustituir y que merecen ser reconocidas como auténticas especialidades.
Una cuestión social, no solo un reto de Recursos Humanos
En ambos casos, el principio es el mismo: dejar de tratar a las personas como una variable de ajuste.
Precisamente por eso, el tema no debe quedar confinado a las direcciones de Recursos Humanos o de experiencia del cliente (CX). Recualificar a 8.500 personas, orientar las reconversiones hacia profesiones con dificultades de contratación, financiar formaciones breves y revalorizar las profesiones basadas en el cuidado y las relaciones humanas son palancas de política de empleo, formación profesional y ordenación territorial.
Estas cuestiones afectan directamente a los poderes públicos, las organizaciones sectoriales y los interlocutores sociales.
Esto me recuerda un debate que dejamos de lado demasiado pronto. En 2017, Benoît Hamon defendía la renta básica universal como respuesta a la automatización del trabajo, que entonces se percibía como algo lejano, casi teórico. La propuesta hizo sonreír a buena parte de la clase política y de los medios de comunicación.
Quizá tuviera razón en el fondo. Simplemente se adelantó al calendario. Lo que en 2017 parecía una apuesta arriesgada se asemeja hoy, ante una IA agéntica capaz de absorber partes enteras de determinadas profesiones, a una cuestión que ya no podemos seguir relegando indefinidamente a un segundo plano del debate político.
La verdadera pregunta ya no es: «¿La IA eliminará estos puestos de trabajo?».
La pregunta es: «¿Qué función prémium o qué necesidad social desatendida podemos ofrecer a estas competencias humanas, y quién debe asumir esta responsabilidad más allá de la propia empresa?»
