Distribution Autoparts : quels modèles pour construire ses prix ?

Quelles sont les spécificités du pricing sur le marché des pièces détachées automobiles ? Sur quel(s) modèle(s) s’appuyer pour bien construire ses prix ? Forts de leurs expériences respectives sur ces sujets, Philippe Rostand, Manager dans l’équipe Pricing & Sales Excellence de Converteo et Didier Delangle, Directeur Développement Europe de Point S Group échangent sur les bonnes pratiques d’un secteur complexe, dans lequel une stratégie pricing bien pensée et exécutée s’avère de plus en plus déterminante.

Pourquoi la question du prix est-elle aujourd’hui si importante pour le secteur de l’Autoparts ?

Philippe Rostand : Pour commencer, comme dans de nombreux secteurs, le contexte économique reste marqué par une forte inflation des coûts. Main-d’œuvre, logistique, énergie, immobilier : ces postes ont connu des hausses significatives ces dernières années et continuent de peser durablement sur la structure de coûts des distributeurs automobiles, dont les marges restent sous tension.

Côté clients finaux, cette évolution est déjà bien visible. Entre 2020 et 2025, le prix des pièces détachées pour les particuliers a augmenté de 33%, et celui de la main-d’œuvre de près de 25%, là où, dans le même temps, le salaire net moyen a progressé de moins de 10%. 

Didier Delangle : L’automobile est ensuite un achat important pour les ménages : c’est la deuxième dépense après l’immobilier. Dans ce contexte, le prix est naturellement scruté de très près. Internet a profondément changé la donne en rendant l’information prix accessible partout, tout le temps. Les consommateurs comparent désormais systématiquement avant d’acheter.

Cette logique de comparaison s’est encore renforcée depuis le règlement d’exemption européen de 2012, qui a libéralisé la distribution des pièces détachées. Désormais, n’importe quel fabricant respectant un cahier des charges peut vendre des pièces pour des véhicules qu’il n’a pas conçus, ce qui a considérablement accru la concurrence et la pression sur les prix, phénomène qui s’intensifie encore aujourd’hui.

Le pneu illustre parfaitement ces enjeux. C’est l’une des rares familles de produits automobiles dont les marques restent clairement identifiables par le grand public. Les consommateurs comparent donc très facilement les prix entre distributeurs avant de se déplacer.

Quelles sont les spécificités de ce marché qui ont un impact sur la stratégie pricing ?

Didier Delangle : L’une des grandes spécificités du marché de l’autoparts, c’est l’extrême profondeur des catalogues. On parle parfois de centaines de milliers, voire de millions de références. Les constructeurs ont l’obligation de fournir des pièces pendant au moins dix ans après la fin de production d’un véhicule, et dans les faits, cette durée dépasse souvent vingt ans.

Concrètement, cela signifie qu’une voiture arrêtée en 2005 peut encore nécessiter des pièces aujourd’hui. Cette profondeur de gamme crée une complexité logistique importante, mais surtout un enjeu pricing majeur : toutes les références ne se vendent pas au même rythme, n’ont pas le même niveau de concurrence ni la même sensibilité au prix. Une stratégie tarifaire uniforme devient donc inefficace.

Philippe Rostand : Clairement, cette complexité peut parfois rendre impossible toute gestion sur Excel. Les différents acteurs du marché ont besoin d’outils spécifiques pour gérer les prix de manière agile. Mais ils ont aussi besoin d’une stratégie claire : quelle(s) politique(s) de prix adopter pour leur short tail (les références à forte rotation, qui concentrent l’essentiel des volumes), pour leur long tail (les références à faible rotation, souvent très nombreuses, mais qui génèrent une part importante de la marge), quels sont les produits d’appel et ceux sur lesquels ils margent réellement.

Ceci dit, tous les acteurs du secteur ne sont pas confrontés à ces millions de références. Certains distributeurs plus petits font le choix de se spécialiser, par exemple en ciblant uniquement certains constructeurs ou uniquement la carrosserie. Ils évitent ainsi cette complexité démesurée.

Didier Delangle : Mais même les acteurs les plus spécialisés doivent gérer une complexité fondamentale : tous les produits ne se pilotent pas de la même manière. On ne peut pas traiter un disque de frein et une plaquette de frein comme des produits équivalents. Il y a beaucoup plus de rotation sur les plaquettes, tandis qu’on pourra aller chercher une marge plus importante sur les disques, et les comportements d’achat liés à ces 2 produits sont différents.

Cela implique des stratégies de revenus distinctes selon les familles de produits. Dans l’automobile, on compte environ 350 catégories différentes, chacune avec ses spécificités en termes de volume, de concurrence et de sensibilité au prix.

Sans une analyse fine par catégorie — et sans décider, pour chacune, comment créer de la valeur en fonction des rotations — il devient très difficile, voire impossible, de maximiser durablement la marge.

Dans ce marché déjà complexe, il faut aussi intégrer la question des services, qui se développent de plus en plus…

Philippe Rostand : Exactement, c’est un développement majeur dans la distribution Autoparts ces dernières années. On voit émerger de plus en plus de services comme les forfaits d’entretien. Les services en général (gardiennage, vidange…) permettent souvent d’aller chercher de la valeur ajoutée et de la différenciation.

Didier Delangle : Une des clés de succès pour tous les acteurs du marché, c’est le développement de nouveaux services. Mais, là encore, une fois l’offre définie, il faut construire intelligemment son pricing et rester cohérent pour ses clients.

Étant donné cette complexité, quels sont les modèles qui fonctionnent le mieux pour construire ses prix en BtoB comme en BtoC ?

Philippe Rostand : Il existe trois grandes approches, qui ne sont pas opposées mais complémentaires.

• La première méthode, la plus classique, c’est le “cost-based pricing”. À partir des coûts d’achat, on applique une marge cible. Mais cette marge peut varier selon les produits, avec des produits d’appel sur lesquels on fait le choix de marger peu, et d’autres où la marge est plus confortable.
• La deuxième approche : c’est le pricing concurrentiel. S’il y a un concurrent juste à côté ou des pure-players en ligne, on surveille ses prix par rapport à eux. Puis, selon le positionnement – premium ou discount – on peut décider de se placer légèrement au-dessus ou légèrement en dessous pour capter sa cible client.
• La troisième méthode, c’est le “value-based pricing”. On mesure la valeur perçue pour un produit donné. Dans le monde de l’auto part, cette approche existe depuis longtemps et devient très pertinente sur les services. Chercher à mesurer toute la valeur qu’un service apporte avant de le pricer permet généralement de dégager une marge supplémentaire. 

Ce sont ici les modèles de base, mais on peut bien sûr imaginer des déclinaisons plus fines de ces modèles. 

Didier Delangle : Dans la pratique, l’enjeu n’est pas de choisir un seul modèle de pricing, mais bien de combiner les trois approches, avec des pondérations différentes selon les catégories de produits — et parfois même au sein d’une même catégorie.

Sur des modèles très répandus, comme une Peugeot 3008, certaines pièces sont extrêmement comparables et fortement concurrentielles. Dans ce cas, l’objectif est clairement de faire du volume : on va donc accorder un poids important au pricing concurrentiel pour capter le client et générer du trafic en atelier.

À l’inverse, sur des véhicules plus rares ou plus haut de gamme, comme une Lexus ou une BMW, la pression concurrentielle est moindre. Le client a moins de points de comparaison immédiats, ce qui permet de moins regarder la concurrence et d’aller chercher des niveaux de marge plus élevés, en s’appuyant davantage sur une logique cost-based.

Enfin, le value-based pricing prend tout son sens dès que l’on parle de main-d’œuvre et de services. Le prix ne repose plus uniquement sur la pièce, mais sur la valeur apportée : expertise technique, rapidité de prise en charge, qualité du service. C’est sur ces éléments que les réseaux peuvent réellement se différencier et créer de la marge durable.

De fait, comme pour tout sujet pricing, la conduite du changement ne doit pas être négligée : des conseils à partager ?

Didier Delangle : Le premier conseil, c’est d’accepter que faire évoluer une stratégie de prix prend du temps. En BtoB comme en BtoC, on touche à des habitudes très ancrées. Il faut donc beaucoup d’humilité, de pédagogie et une vraie logique de co-construction. Cela commence par convaincre le comité de direction, mais cela se joue surtout au quotidien, sur le terrain, notamment dans la capacité à expliquer les décisions aux forces commerciales et à accepter de ne pas tout maîtriser dans le détail.

Ensuite, il est essentiel d’avancer par étapes. Tester sur un périmètre restreint — un point de vente, un distributeur — avec un pilotage clair, et partager rapidement les premiers résultats. Dans la pratique, il est souvent plus efficace de commencer par des catégories peu pilotées depuis longtemps plutôt que par les produits à forte rotation. Cela permet d’améliorer la marge sans perturber l’activité ni créer de résistance sur le terrain.

Enfin, il faut être lucide : il n’existe pas de modèle universel. Les pratiques de prix varient selon les pays, les marchés et les cultures. Cette complexité ne se gère pas seul. Elle nécessite des outils adaptés et un accompagnement solide, capables de traiter des référentiels très larges. Le pricing est devenu un véritable métier.

Philippe Rostand : On peut également proposer des logiques très “data-driven” pour mener son test & learn. Ainsi, en mesurant l’élasticité de l’ensemble des produits du portefeuille, on peut identifier les produits ou catégories où l’élasticité est plus faible. Sur ces produits-là, on peut donc travailler le prix sans perdre de volume. 

Comme avec l’approche de Didier qui part de la “long tail”, il s’agit là aussi de pratiquer le test & learn progressif. Pourquoi progressif ? Parce qu’il faut accompagner le changement. Si les décisions ne sont pas comprises et adoptées par les équipes terrain, elles ne prendront pas. 

C’est absolument essentiel que le travail sur le prix soit clairement communiqué, que les équipes comprennent le rationnel et qu’elles puissent aussi le défendre face aux clients. Il faut donc les embarquer le plus tôt possible. La dimension “change management” est absolument clé. Un modèle de pricing seul, même excellent, sans adhésion des équipes siège et terrain, c’est un projet voué à l’échec.

Ce qui amène à un dernier point : l’alignement des intérêts. Le sujet des incentives, en particulier, est absolument clé dans le change management. Si on veut améliorer les prix pour améliorer la marge de l’entreprise, mais que les collaborateurs sur le terrain restent incentivés au volume, les objectifs sont désalignés. Il faut donc aussi repenser tout cela.

Pour conclure, quels sont les critères clés pour construire son modèle de pricing dans l’auto parts ?

Philippe Rostand : Pour moi, cinq critères sont fondamentaux : 

• La taille de l’entreprise et la maturité du réseau. Gérer des millions de pièces ou quelques dizaines de milliers, ce n’est pas le même défi. La maturité de l’acteur détermine aussi la stratégie adaptée. 
• La stratégie d’accès. Est-ce qu’on a un modèle de distribution simple, ou un modèle plus élaboré avec programme de fidélité, abonnements, forfaits ? Ces choix vont aussi influencer la manière de déterminer son pricing. 
• Le volume des produits vendus. On ne travaille pas sa “long tail” et sa “short tail” de la même manière. Les opportunités ne sont pas les mêmes. 
• La typologie des points de vente. On peut tout à fait accepter de ne pas avoir exactement la même stratégie prix à Paris versus en région. Les coûts de l’immobilier et de la main-d’œuvre ne sont pas les mêmes, et les clients ne sont pas prêts à payer le même prix. Cette différenciation géographique est une pratique courante que nous accompagnons régulièrement.
• La typologie des clients. Cette pratique est commune dans le B2B où les conditions commerciales sont différenciées en fonction de la taille, du mode de distribution, du potentiel de croissance… Cette différenciation est d’autant plus activable que les clients ne valorisent pas les produits et services de la même manière et n’ont donc pas la même propension à payer.

Didier Delangle : Philippe a très bien résumé. Mon message essentiel : il n’y a pas de baguette magique, le déploiement d’une stratégie pricing prend du temps. Mais si elle est bien bâtie, l’impact est massif en termes de résultats, de compétitivité et de rentabilité. C’est un investissement qui en vaut absolument la peine.