Pricing « End to End » : pilotez le partage de valeur entre acteurs
Principal au sein de la practice Pricing & Sales Excellence de Converteo, Gwenaël Loussouarn accompagne les entreprises B2B dans la structuration et le pilotage de leur stratégie de pricing. Fort d’une expérience reconnue dans le déploiement de solutions et la transformation des organisations, il intervient à la croisée des enjeux business, technologiques et opérationnels pour sécuriser la création de valeur et améliorer durablement la performance commerciale.
À retenir
- La valeur se pilote ou se perd
Ne pas mesurer la marge captée par ses distributeurs revient à piloter sa relation commerciale à l’aveugle. Sans cette visibilité, un fabricant s’expose à une érosion progressive de sa rentabilité et de son pouvoir de négociation. - La donnée est le juge de paix, même imparfaite
Sans donnée exploitable (prix sell-in, sell-out, réels et attendus) les décisions reposent sur des signaux incomplets. Attendre la donnée parfaite revient à ne pas agir ; mieux vaut une donnée imparfaite mais exploitée qu’un idéal inaccessible. - Un tableau de bord pour agir, pas pour observer
La donnée ne crée de valeur que lorsqu’elle alimente un tableau de bord orienté action. Pour la direction, il éclaire les arbitrages et pilote la performance ; pour les équipes commerciales, il objectivise les négociations et aligne l’exécution avec la stratégie. - Sans adoption, pas d’impact
Un outil n’a de valeur que s’il est durablement adopté. Co-construit avec les équipes, accompagné par une gestion du changement structurée et ancré dans une gouvernance claire, il doit évoluer avec les usages pour soutenir la performance dans le temps.
Entre fabricants et distributeurs, la question du partage de la valeur est loin d’être une évidence. Selon les secteurs et les canaux, la marge brute du distributeur peut représenter moins de 5 %… ou dépasser 60 % du prix final. De l’autre côté, celle du fabricant varie entre 15% et jusqu’à 80% dans des secteurs comme le luxe et la pharmacie (1).
Autrement dit : pour un produit donné, des dizaines de points de marge peuvent changer de camp et ce partage évolue au gré des négociations commerciales. Cette répartition, lorsqu’elle n’est pas maîtrisée, alimente mécaniquement et insidieusement fantasmes, incompréhensions et, in fine, tensions commerciales
Le partage de la valeur : arbitre silencieux de la relation fabricant–distributeur et levier de performance
Pour un fabricant, le partage de la valeur est trop structurant pour être ignoré et, partant, laissé au hasard ou à l’historique des négociations.
Trop de marge laissée au distributeur ? La relation apparaît déséquilibrée et la rentabilité du fabricant s’érode, d’autant que les volumes promis ne sont pas toujours au rendez-vous. À terme, le risque est clair : voir une part croissante de la valeur migrer hors de son périmètre, tout en conservant l’essentiel des investissements industriels et marketing. Dans ce contexte, la tentation de distribuer en direct ou de réorganiser son mix de canaux devient presque mécanique.
Pas assez de marge laissée au distributeur ? La relation se tend, les volumes stagnent, le distributeur se désengage et ne promeut pas les produits autant qu’attendu. La part du fabricant dans les ventes du distributeur recule, surtout lorsque la marque n’est pas assez forte pour générer une demande naturelle et compenser ce manque d’incitation économique. Le distributeur est tenté par l’intégration verticale ou, à tout le moins, par basculer les volumes vers les produits de fabricants plus rémunérateurs.
La marge concédée par le fabricant et son évolution deviennent alors de véritables instruments de son positionnement commercial : accélérer la conquête, défendre la valeur, soutenir un canal clé ou accompagner un marché prioritaire.
Par ailleurs, dans la pratique, beaucoup d’organisations peinent souvent moins à définir leur stratégie qu’à l’appliquer et la mettre sous contrôle dans le temps. Alors une question s’impose :
En tant que fabricant, comment piloter et exploiter concrètement le partage de la valeur avec ses distributeurs, au quotidien et à grande échelle ?
La donnée, point de départ de tout pilotage
Tout pilotage sérieux du partage de la valeur commence par un préalable simple… et rarement respecté : disposer d’une donnée fiable sur la réalité économique des transactions.
Côté interne, cela suppose de descendre à une maille fine – idéalement produit × client × mois – et surtout de raisonner en prix sell-in réellement payé : remises standard sur facture, promotions, ristournes (rebates) différées, gestes commerciaux exceptionnels et produits gratuits. Sans cette vision “net-net”, l’entreprise pilote sur des prix sell-in théoriques, déconnectés du terrain.
Côté externe, le défi est encore plus grand : comprendre le prix sell-out réellement payé par le consommateur final, selon le canal et le distributeur. Web scraping, panels, échanges avec les partenaires commerciaux…les méthodes varient, mais l’objectif reste le même : sortir d’une vision interne autocentrée pour reconnecter le pricing à la réalité du marché consommateur.
À ces données s’ajoute une troisième brique souvent négligée : les données d’attendu.
Quel est le prix sell-out acceptable par canal, sachant que l’expérience et la valeur perçue diffèrent fortement entre un distributeur spécialisé, une marketplace ou un acteur premium ? Quels objectifs de marge sell-in se fixe-t-on par client, par produit, par canal ? Ces cibles ne tombent pas du ciel : elles se construisent à partir de l’observation du marché et des choix stratégiques de l’entreprise, notamment dans une démarche de Value Based Pricing.
Bien sûr, la donnée parfaite n’existe pas : seules 46 % des organisations déclarent avoir une confiance élevée dans la qualité de leurs données (2). Mais attendre de l’avoir revient souvent à ne rien faire. Les organisations les plus matures adoptent une posture bien plus efficace : le pragmatisme. Là où la donnée manque, elles acceptent les hypothèses et définissent des règles pour “combler les trous”; elles construisent des indicateurs de fiabilité des données; puis elles enrichissent progressivement leur modèle. Parce qu’en matière de pilotage économique, une donnée imparfaite mais utilisée vaut toujours mieux qu’une donnée parfaite…mais inexistante.
Comment transformer la donnée en décision ?
Avoir de la donnée, c’est une chose. La rendre exploitable au quotidien en est une autre.
61 % des dirigeants affirment fréquemment prendre des décisions “au jugé” parce qu’il est trop difficile d’accéder à des recommandations exploitables, au bon moment (3).
Notre recommandation : construire un outil tableau de bord unique, capable de répondre aux besoins de plusieurs populations :
Pour les équipes de direction (DG, finance, marketing, pricing…), l’outil est un véritable cockpit de pilotage.
Il permet de suivre la performance commerciale, de comparer les résultats aux objectifs définis et surtout d’ajuster la trajectoire.
Exemple concret : les prix sell-out pratiqués s’écartent trop à la hausse des attendus sur un marché donné. Résultat : les volumes baissent, alors même que la stratégie affichée par le fabricant est la conquête. Sans pilotage, ce décalage reste invisible. Avec un outil de monitoring, il devient un signal clair. Le responsable pricing peut alors ajuster les objectifs de prix sell-in, revoir les garde-fous et faire évoluer les incentives commerciaux pour réaligner l’exécution terrain avec la stratégie.
Pour les équipes commerciales et leurs managers, l’outil change la nature des échanges avec les clients.
Il ne s’agit plus de négocier “au ressenti”, mais sur la base de faits.
Exemple fréquent : un distributeur demande une baisse de prix sell-in au motif qu’il souhaite répercuter la baisse auprès des consommateurs finaux. Mais l’analyse des prix sell-out montre que ses tarifs restent parfaitement stables. Dans ce cas, l’outil ne sert pas seulement à dire non : il permet de renégocier intelligemment, en ajustant les conditions commerciales, en demandant des contreparties ou en rééquilibrant la relation.
Le tableau de bord n’est donc pas un outil de reporting, mais un outil d’arbitrage, de cohérence et de crédibilité entre la stratégie définie et la réalité du terrain.
70% des outils échouent : les clés pour garantir l’adoption de votre tableau de bord
Mettre en place un outil performant ne suffit pas. La vraie difficulté commence ensuite : s’assurer qu’il est utilisé, compris… et qu’il le reste dans le temps. En effet, 70 % des implémentations d’outils échouent en raison d’une mauvaise adoption par les utilisateurs. (4)
Dans beaucoup d’organisations, les tableaux de bord finissent par être abandonnés parce qu’ils ne correspondent pas aux usages réels du terrain. La clé consiste donc d’abord à inscrire l’outil dans une démarche itérative, en l’améliorant progressivement à partir des besoins concrets de ses utilisateurs.
Cela passe ensuite par un travail très opérationnel : expliquer le sens, montrer la valeur, former, accompagner. Roadshows internes, playbooks clairs, sessions terrain avec les équipes commerciales… l’appropriation ne se décrète pas, elle se construit.
Mais l’opérationnalisation ne s’arrête pas à l’adoption. Un outil de pilotage n’est pertinent que si la donnée reste fiable dans le temps. Cela suppose de mettre en place des processus structurés, une gouvernance claire et des rôles identifiés pour garantir l’actualisation des données, la cohérence des indicateurs et la pérennité de l’ensemble.
C’est souvent là que tout se joue. Les entreprises qui réussissent ne sont pas celles qui ont les outils les plus sophistiqués, mais celles qui savent transformer un dispositif de pilotage en une pratique quotidienne, durable et partagée.
Cas client : clarifier le partage de valeur chez un leader mondial de l’industrie manufacturière
Ces questions, nous les avons rencontrées à plusieurs reprises chez nos clients. Le cas décrit ci-dessous est celui d’un leader mondial de l’industrie manufacturière avec un niveau élevé de maturité Pricing, travaillant avec un réseau large et varié de distributeurs.
Son objectif n’était pas prioritairement d’optimiser la marge à court terme, mais de comprendre finement la répartition de la valeur avec ses partenaires – par pays, par produit, par client – afin de construire une relation commerciale plus équilibrée et durable. L’ambition initiale était de développer un outil permettant de suivre cette répartition de manière très granulaire.
✕ Notre diagnostic : la problématique n’était pas technologique mais data. La qualité et surtout la structuration de la donnée existante ne permettaient pas de produire une analyse fiable à la maille souhaitée. En revanche, cette situation révélait un enjeu plus profond : le décalage entre la stratégie de captation de données et les besoins métier réels.
✕ L’approche : plutôt que de forcer la construction d’un outil complexe voué à produire des résultats fragiles, nous avons travaillé à mettre en miroir les usages business attendus et les dispositifs de captation existants. Cela a permis d’identifier des leviers concrets : arrêt de certains dispositifs de collecte coûteux et peu utiles, adaptation de certains modes de captation et priorisation de nouvelles initiatives data en fonction de leur impact business réel.
✕ L’impact : à court terme, cette démarche a permis de réaliser des économies significatives sur les coûts de data sharing (plusieurs centaines de milliers d’euros dans le cas de ce client). À moyen terme, elle a posé les bases d’un nouveau dispositif data plus aligné avec les enjeux métiers, ouvrant la voie à la construction d’un outil structurant bénéfique pour l’ensemble des fonctions (finance, marketing, commerce, pricing).
✕ Le bilan : même lorsque la création d’un outil avancé n’est pas immédiatement possible, travailler sur le partage de valeur constitue une porte d’entrée extrêmement efficace pour prioriser les bons investissements data. Le projet a permis de transformer une contrainte technique en levier stratégique.
Une chose est sûre : aucun fabricant ne peut durablement piloter sa relation commerciale sans tenir compte de la marge de son distributeur sur ses produits. Le partage de la valeur impacte directement les indicateurs les plus critiques – marge, volumes, dynamique commerciale, solidité du canal. Plus ce sujet est pris tôt, plus il devient possible de construire des indicateurs fiables et surtout actionnables à moyen terme, condition indispensable pour piloter sa performance plutôt que la subir.
Pour en savoir plus, rendez-vous sur notre espace Pricing.
Sources :
- : Exporteers, rapports financiers officiels
- : Precisely
- : Startups magazine
- : ERP Software
