Optimisation de l’offre en grande distribution : une opportunité pour repenser sa stratégie client

Clément Delille, Manager Data Business Consulting, expert du secteur retail et du category management nous partage ses convictions sur la gestion de l’offre, levier central d’un écosystème complexe et déterminant pour la performance d’un distributeur.

A retenir  

• Face à l’inflation et à la déconsommation, de nombreux distributeurs envisagent de réduire leur assortiment. Le défi ? Garantir la rentabilité sans sacrifier la satisfaction client.
• Rationaliser l’offre, avec une vision globale et centrée sur le client, est une véritable opportunité de croissance. Une technologie solide, des outils performants et une expertise métier approfondie sont essentiels pour en maximiser les bénéfices.
• Une occasion idéale pour repenser la stratégie d’offre, le parcours client, et renforcer la collaboration entre distributeurs et fournisseurs pour éviter de dégrader l’expérience client en magasin.

2023 : inflation et nouveaux comportements d’achat en France

Face à l’inflation croissante, les français ajustent leurs habitudes.

Ils limitent leurs dépenses : -4% de volumes en GSA (selon Kantar) et -3% en GSS (Procos). En parallèle, une autre tendance se démarque : l’attrait croissant pour les marques de distributeurs (MDD), perçues comme plus abordables.

Répondant à cette évolution, les distributeurs font de la rationalisation une pierre angulaire de leur stratégie. 

Le résultat ? Une réduction de 4% des références en hypermarché cette année et une baisse de 7% pour le drive (NielsenIQ). Les MDD en bénéficient, gagnant en priorité face aux marques nationales. En effet, les marques de distributeurs ont déjà grimpé de 3 points en GSS sur le segment de l’électroménager(2). L’enseigne Carrefour, quant à elle, vise un impressionnant 40% de son CA via les MDD d’ici 2026(1).

Optimiser sa rentabilité : le triptyque inflation, déconsommation, rationalisation

Face à la déconsommation, les enseignes cherchent des marges ailleurs que dans la croissance des volumes. L’idée dominante : serrage de ceinture sur l’offre en privilégiant les références ultra-rentables.

Ce mouvement de rationalisation n’est pas un phénomène nouveau. Il arrive après des décennies d’expansion de l’offre, passant de 7 000 à 30 000 références en magasins GSA en seulement 30 ans(4). Les conséquences sont palpables : moins de clarté pour les consommateurs, une moindre visibilité des produits, et davantage de risques de ruptures.

En parallèle, l’offre reste un enjeu clé dans les négociations entre distributeurs et industriels, les enseignes dépendant fortement des budgets trade pour animer leurs rayons. Un excès de codes référencés tournant parfois au “bourrage” des tailles de boîte pour s’assurer les contreparties.

Des enseignes comme Intermarché, Décathlon et Carrefour ont saisi l’importance d’une offre à la fois variée et maîtrisée. À ce titre, Carrefour prévoit de réduire de 20% ses références alimentaires et de 40% sur non-alimentaire d’ici 2026(3).

Une stratégie qui n’est pas pour autant rupturiste : Costco l’a mise en  application depuis des années : une offre limitée, un renouvellement rapide des stocks, tout en mettant l’accent sur les produits à forte marge. Sa logique d’abonnement lui assure une stabilité financière, réduisant sa dépendance vis-à-vis des budgets trade marketing.

Mais alors comment réduire l’offre tout en satisfaisant la demande de variétés, de différenciation des consommateurs ? Où tracer la ligne entre rationalisation des gammes et couverture des besoins ? Comment éviter un rayon qui semble « vide » ?

Un autre enjeu majeur est l’équilibre entre marques nationales et marques distributeurs. La solution n’est pas simplement de remplacer les unes par les autres. Chaque catégorie a ses spécificités. Et puis sur quel type de MDD alors miser, les Premier Prix ? les offres Bio ? Et lorsque le distributeur est lui-même fabricant se pose alors la question des capacités industrielles pour répondre à cette nouvelle offre.

Cette réflexion remet en question l’approche traditionnelle de l’offre, souvent opérée sous la forme d’une taille de boîte figée, silotée, centrée produits qui doit évoluer.

 L’objectif : une offre mieux orientée sur les besoins consommateurs et les moments de consommation.

Rationaliser mais pour faire quoi ?

Réduire son offre semble être une réponse aux défis économiques, mais cela comporte des risques. Les magasins qui suivent cette voie enregistrent souvent des performances inférieures à la moyenne(5). En restreignant trop l’offre, on s’expose à un besoin consommateur non comblé et par conséquent à une potentielle vente en moins. Il est donc crucial de trouver le bon équilibre : pour les enseignes GSA, une réduction de plus de 15% peut compromettre le chiffre d’affaires; pour certaines catégories, la barre est encore plus basse à 5%(5).

Aujourd’hui, 40% de l’offre MN en GSA génère 99% du chiffre d’affaires(5). La tentation pourrait être alors de simplifier l’offre en privilégiant les MDD, mais cela a un coût potentiel : moins d’innovations, de promotions et d’animations, réduisant l’attractivité globale du rayon, souvent animé par les budgets trade des industriels.

Se fier uniquement aux chiffres peut donc être trompeur. Les meilleures ventes ne reflètent pas toujours la valeur réelle d’une marque ou d’un produit pour les consommateurs fidèles. En s’en tenant strictement aux statistiques, on pourrait pousser à l’absurde et ne vendre que les produits les plus performants, comme les œufs en GSA. 

Il est essentiel d’aligner l’offre avec les besoins réels des clients et de voir au-delà des anciennes méthodes:

• Valorisons la fluidité du parcours client plutôt que les silos produits rigides.
• Réfléchissons en termes d’univers et de moments de consommation.
• Priorisons la diversité et la valeur ajoutée au lieu de schématiser MN versus MDD
• Adoptons la collaboration et non la confrontation.

La stratégie de rationalisation court terme et autocentrée sur les coûts n’est pas la solution. L’offre doit être envisagée dans sa globalité, en intégrant tous les acteurs de la distribution. Cela nécessite une collaboration intensive, tant en interne qu’avec les fournisseurs.

L’exemple du Tesco ‘Reset’ en 2015 est révélateur : en réduisant le nombre de marques, l’enseigne a renforcé sa collaboration avec les marques restantes, affinant ainsi sa stratégie d’offre.

De même pour Castorama : après avoir rencontré des défis en 2016 en réduisant son offre, l’enseigne rectifie le tir en 2023, en se recentrant sur le client, en réintroduisant des marques nationales et en optimisant le parcours client.(6).

Rationalisation de l’offre : une opportunité pour repenser sa stratégie client et la collaboration entre distributeurs et industriels !

L’élaboration d’une offre nécessite une vision systémique, fusionnant données et mise en action. Voici nos principes clés :

1. « Life-centric » : le nouveau paradigme du client 

Selon une étude Kantar, 84% des clients abandonnent une enseigne ignorant leurs préférences(7). Plus que jamais, il est essentiel de plonger dans la complexité des comportements consommateurs, des changements d’habitudes, des paradoxes et des moments de vie. 

Le bio illustre à merveille comment la hâte peut mener à des conclusions erronées. Bien que tous les Français prétendent vouloir consommer bio, la réalité économique les confronte brutalement, entraînant un net déclin du bio.

Il est certes essentiel d’ajuster, mais difficile d’imaginer l’interruption d’un mouvement profond engagé depuis deux décennies. Les distributeurs se doivent d’allier l’agilité actuelle à une vision pérenne pour être prêts lorsque la donne changera.

2. Brisez les barrières : une vision multi-facettes de l’offre 

L’offre s’imbrique dans un écosystème d’acteurs interdépendants, du pricing au canal de distribution en passant par le merchandising, la négociation et l’animation des catégories. Le défi est de synchroniser ces éléments, en comprenant le rôle et l’importance de chaque levier pour un rendement optimal.

Des études comme le MMM (Marketing Modeling Mix) ou les processus de segmentation clients des catégories et des leviers peuvent apporter une aide précieuse. En cernant le rôle de chaque catégorie dans le choix d’enseignes des clients, en saisissant la puissance de chaque levier marketing pour la croissance des catégories et en ajustant le travail catégoriel en conséquence, les enseignes peuvent non seulement accroître la productivité des équipes en se concentrant sur l’essentiel, mais aussi amplifier leur impact sur l’offre.

3. Agilité et proactivité sont maîtres

Dans un paysage influencé par la législation et les dynamiques de marché, l’adaptabilité est reine. Une forte réactivité et même une anticipation est nécessaire pour réajuster sans cesse le modèle. À l’instar de Zara, qui teste avant de produire massivement, être agile est la clé.  

Une stratégie à piloter en continu grâce à des données appropriées, des outils d’aide à la décision et une organisation agile. Face à la complexité croissante des missions, avec la prolifération d’outils, de données et de leviers, les équipes en charge de l’offre, souvent jeunes et sujettes à un turnover élevé, ont besoin d’outils et de processus optimisés. Ces derniers doivent guider la prise de décision, offrir une analyse approfondie et clarifier l’impact potentiel de leurs choix.

4. L’offre : une affaire collective

Distributeurs et fabricants doivent travailler davantage main dans la main. La rationalisation de l’offre est une occasion de repenser la collaboration et d’envisager un partage plus important des insights de chacun dans un but commun : la satisfaction du client. Une collaboration qui peut permettre d’aller chercher plusieurs points de croissance supplémentaires.

Pour transformer les perspectives, il est aussi nécessaire d’optimiser en partageant et en exploitant les opportunités offertes par l’explosion du retail média.

Votre boussole dans la stratégie d’offre axée sur les données

Gérer une offre sans données pertinentes équivaut à naviguer sans boussole. Malgré la prolifération d’outils, la vraie connaissance métier est irremplaçable.

Avec une maîtrise alliant data, technologie, et expertise du secteur, Converteo est votre allié pour affiner votre gestion d’offre – du cadrage de la stratégie jusqu’à sa concrétisation opérationnelle

Sources : 

1. Linéaire “Ce qu’il faut retenir du plan Carrefour 2026”
2. GFK pour Neomag
3. La tribune 2023
4. LSA – Grocery stores 40.000 more items than they did in the 1990s (Market Watch 2017) et Entretien Michel Edouard Leclerc La dépêche 2022
5. Le dossier grande conso edition Dauvers x NielsenIQ 2023
6. Challenge – 2023
7.  Etude Kantar 2021 – How customer centricity can power business success (kantar.com

Article rédigé avec la contribution de Madrigale Darpas