Réussir la conduite du changement, un facteur clé de succès dans un projet pricing

Forte de plus de quinze années d’expertise dans le domaine du pricing – côté client chez Rexel, conseil chez McKinsey puis outils avec la création de Brennus Analytics – Emilie Gariel pilote aujourd’hui l’offre Pricing Strategy, Operations & Solutions de Converteo. Convaincue que la conduite du changement est un facteur clé de succès de tout projet pricing, elle nous partage ses conseils pour bien la mener.

A retenir

• De par sa nature à la fois hautement stratégique mais aussi très opérationnelle, le pricing est un domaine à fort enjeu et à risque élevé. Tout projet de pricing revêt un aspect transformatif, qu’il convient d’adresser car l’échec n’est pas une option.
• Or la conduite du changement est souvent le parent pauvre des projets pricing – elle intervient plutôt en bout de course, à effort et investissement réduits, ou se trouve  limitée à la seule formation des utilisateurs.
• Pour calibrer l’effort nécessaire à la gestion du changement, dès le démarrage d’un projet, il est possible de s’appuyer sur des grilles d’évaluation que nous avons développées autour de deux axes majeurs : la complexité du projet et la maturité de l’entreprise et de la fonction pricing.
• Il existe de nombreux frameworks et bonnes pratiques autour de la gestion du changement pouvant inspirer les porteurs de projet, mais aucune recette miracle car par nature chaque organisation présente des particularités culturelles et humaines. 
• Néanmoins nous aimons insister sur “IEM : Informer, Ecouter, Mobiliser” permettant une co-construction et la maximisation de l’adoption des nouvelles pratiques.  Cette dernière est généralement renforcée par la création d’ambassadeurs et la diffusion de “success stories”, très efficaces pour embarquer et convaincre. 

La conduite du changement est souvent un facteur déterminant dans le succès ou l’échec d’un projet impliquant des transformations importantes des organisations et des pratiques. Les sujets liés au pricing ne font pas exception, bien au contraire. Pour autant, la gestion du changement reste souvent le parent pauvre de ce type de chantiers, leurs promoteurs considérant souvent qu’une simple formation des utilisateurs suffit à remplir ce rôle. Evidemment, c’est rarement le cas…

Quelles spécificités pour un projet pricing ?

Dans un projet de pricing, la conduite du changement peut même s’avérer plus complexe que pour d’autres chantiers de transformation. Qu’il s’agisse de faire évoluer une stratégie de prix ou de déployer un nouvel outil de pricing, plusieurs enjeux très spécifiques doivent être pris en compte pour maximiser les chances de succès. 

Principale spécificité : les parties prenantes sont généralement nombreuses et multiples, avec des responsabilités parfois diffuses et des convictions individuelles fortes. On le constate souvent dès qu’on commence à aborder le sujet : tout le monde a un avis sur les prix ! 

En outre, la question du pricing est aussi marquée, en général, par un fort poids de l’histoire et des habitudes très ancrées, construites de façon pragmatique et empirique, sous l’impulsion des retours du terrain. Pour simplifier, dans bien des cas, le pricing n’a pas été pensé, il a été “fait”…

Accompagner le changement pour maximiser les chances de succès

Dans ces conditions, forcément, dès qu’on entend mettre en place une stratégie de prix plus rationnelle et optimisée, des tensions ne tardent pas à éclater. Sans une conduite du changement adéquate, les risques d’échec des projets pricing sont forts, avec derrière, des effets pour l’entreprise dans son ensemble : dégradation de la rentabilité, mauvaise gestion de l’image prix ou insatisfaction client, démotivation des forces de vente en B2B, problèmes opérationnels de facturation, etc. 

Pour limiter ces risques, il convient de définir très en amont une stratégie claire de gestion du changement – en commençant par évaluer l’ampleur de la tâche. Pour cela, les porteurs de projets pricing peuvent interroger les parties prenantes en s’appuyant sur la grille d’évaluation que nous avons développée et qui repose sur deux axes majeurs : la complexité du projet et la maturité de l’entreprise et de la fonction pricing. Son but ? Déterminer en amont la complexité du changement nécessaire.

Cette prise de conscience de l’importance du “change management” et l’évaluation de son ampleur est une première étape, mais elle est loin d’être suffisante. Encore faut-il que la démarche d’accompagnement du changement soit ensuite bien alignée avec la chronologie du projet : elle ne peut pas intervenir seulement en bout de course. La planification du projet doit donc prévoir des délais suffisants pour réaliser la préparation et l’accompagnement du changement dans de bonnes conditions. Ce temps pris en amont sera finalement gagné lors de la phase de déploiement et d’adoption.

Informer et écouter, avant de chercher à mobiliser

A chaque étape, il est nécessaire  de se mettre à la place de ses interlocuteurs pour comprendre les oppositions, craintes ou espoirs générés par le projet.. Cela implique de se poser des questions du type  : “Si j’étais à leur place, de quel élément de réassurance aurais-je besoin ? Qu’est-ce que j’aurais à gagner en m’engageant sur ce projet ?” Cet exercice peut notamment servir à ré-ancrer le discours dans le concret : souvent, en effet, la tentation est grande de se projeter dans le futur, alors que les collaborateurs, eux, sont dans le quotidien. 

Pour mobiliser les parties prenantes – et les rassurer – il faut être capable de leur expliquer la vision, les objectifs et les différentes étapes du projet afin qu’ils comprennent l’ambition et le “sens de l’histoire”. Dans le même temps, il faut aussi être capable de répondre à des interrogations et des craintes individuelles : pour certains interlocuteurs, la vision ne prendra en effet du sens qu’une fois ancrée dans un quotidien concret et assez individuel. 

C’est pour cela qu’il  convient de communiquer au bon moment, avec les bons messages, à la bonne audience – qu’il faut prendre le temps de recenser et de connaître. Une information trop tardive fait courir le risque de susciter des interprétations ou rumeurs qui créeront une possible opposition injustifiée. C’est aussi prendre le risque de vexer ou de frustrer des personnes pourtant clé dans le projet, qui se seront senties mises de côté. A l’inverse, une information trop large, trop tôt ou sans vision claire peut, elle, être source de stress et de confusion. Il ne faut donc pas confondre vitesse et précipitation.

En la matière, s’appuyer sur le framework “IEM” (pour “Informer – Écouter – Mobiliser”) que nous avons créé peut s’avérer très pertinent. Il peut être utilisé de façon globale pendant tout le projet, ponctuellement pendant une phase spécifique ou même tout simplement dans le cadre d’un échange one-to-one avec une partie prenante. Comme son nom l’indique, ce framework repose sur trois étapes successives :

• Informer : expliquer les motivations du projet, son contexte et ses objectifs ;
• Écouter : prendre en compte les retours et détecter les éventuelles résistances ou, à l’inverse, les contributions constructives ;
• Mobiliser : obtenir un engagement, faire évoluer un état d’esprit, changer les pratiques, etc.

En effet, conduire un projet, quel qu’il soit, implique généralement de mobiliser des parties prenantes, mais cette phase d’engagement ne peut intervenir que si auparavant le temps nécessaire a été pris pour informer et écouter.

S’appuyer sur des success stories et ambassadeurs

Comme dans tout projet structurant, il est aussi particulièrement important de choisir en amont les bons pilotes, ceux qui permettront d’obtenir des gains rapides et fourniront les premières “success stories”, capables d’embarquer le reste de l’organisation. Il est également important d’identifier les bons sponsors et ambassadeurs : ceux qui se montrent les plus enthousiastes au début, mais aussi les détracteurs initiaux qui peuvent, in fine, se muer en promoteurs du projet et embarquer leurs collègues dans le mouvement.

À noter : toute cette démarche pédagogique a tout intérêt à impliquer l’ensemble des parties prenantes, et pas uniquement les profils métiers ou opérationnels. Or, trop souvent, le top management est négligé dans les processus de conduite du changement. Il est pourtant un maillon crucial dans le processus d’adoption et dans la réussite des projets pricing…

Projets pricing : 5 bonnes pratiques pour une conduite du changement :

• Articuler étroitement project management et change management
• Impliquer le Top Management, pas uniquement les opérationnels
• S’appuyer sur des success stories et des ambassadeurs
• Décentrer son point de vue pour se mettre à la place des parties prenantes
• S’assurer que l’on applique – dans le bon ordre – le framework IEM, sans hésiter à revenir à l’étape précédente en cas de difficulté.

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