Comment industrialiser ses initiatives de marketing local ?

Article Other Marketing local Media Performance marketing 09.07.2020

Par Converteo

Cet article est le 5ème et dernier d’une série sur le marketing local, ses enjeux, les questions à se poser pour optimiser ses actions et ses investissements, et la complexité d’industrialiser les actions d’activation et de mesure. D’autres articles, plus focalisés, suivront dans les prochaines semaines.

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Si l’idée de dupliquer à l’identique un magasin qui fonctionne et les stratégies marketing associées est un rêve pour de nombreux commerces, elle est un mythe pour les enseignes et marques qui s’y sont essayé. Elle omet en effet un élément essentiel : la connaissance terrain. L’élaboration d’un plan média local doit en effet tenir compte du contexte et d’évènements qui rythment la vie du magasin (fête emblématique locale, ouverture/réouverture, arrivée d’un concurrent, étape du tour de France). Elle doit aujourd’hui également intégrer un autre terrain plus abstrait, aux limites imprécises : celui du digital.
Pour des entreprises comptant parfois plusieurs centaines de magasins, optimiser son marketing local est une problématique centrale, simultanément conditionnée par :

Le passage à l’échelle en organisant et automatisant l’ensemble du processus de mise en place des plans média locaux
La mise à profit des équipes, centrales comme locales, de données de connaissance terrain fiables, pour les valoriser dans leurs opérations marketing

Converteo a accompagné de nombreux acteurs sur ces questions, en particulier dans les secteurs du retail, de l’alimentaire ou encore de l’automobile et se propose d’éclairer les points clés de cette transformation.

Un socle de données de qualité à constituer en point de départ

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Si les enjeux liés à la qualité de la donnée sont connus depuis de nombreuses années, la place qu’ils occupent aujourd’hui impose un changement de paradigme. De nombreuses entreprises, en plus de prendre à bras le corps les sujets de Data Gouvernance, IA, lacs de données, mènent d’ailleurs des campagnes de sensibilisation à la donnée auprès de leurs personnels. La marge d’erreur tolérée sur une donnée utilisée en support de décisions stratégiques d’entreprise est faible, et son contrôle doit être réalisé minutieusement sur l’ensemble de la chaîne : de sa création (dans une multitude de points de contact et magasins) à son exploitation (souvent aux mêmes endroits). Pour autant, même au sein de grands groupes de distribution, il n’est pas rare d’assister à des conflits appuyés par des données contradictoires… et difficiles à vérifier. De nombreux facteurs peuvent impacter la chaîne de valeur d’une donnée :

Sources multiples et inexistence de référentiels
Standards d’échange et de supervision différents d’une branche à l’autre
Seuils de qualité non définis et points de contrôles insuffisants
Modèles de données manipulés peu scalables et difficiles à réconcilier avec d’autres jeux de données
Conscience des enjeux limitée de la part de collaborateurs peu sensibilisés aux principes de gouvernance de la donnée
Rôles data théoriques, rares ou inexistants, pas toujours objectivés au sein de parcours RH

Une approche de refondation totale pour endiguer ces problèmes est tentante, mais extrêmement coûteuse et ne répond à aucun objectif terrain précis. La phase de Data-Analyse, qui est pourtant centrale dans tout projet d’optimisation de marketing local, se heurte bien souvent pour ces raisons à plusieurs semaines de collecte et traitements manuels (dédoublonnage, mise en qualité, uniformisation des formats, etc.). Le succès d’un projet d’optimisation du marketing local repose en effet d’abord et avant tout sur la capacité à cibler et réconcilier des jeux de données clés :

Données magasin : chiffre d’affaires, panier moyen, tickets de caisse, surface, concurrence, trafic…
Données produit : nombre de ventes, stocks, prix…
Données client : préférences, parcours web + store, intention d’achat,
Données externes : géographiques, sites partenaires…

L’industrialisation de ces traitements de données est une composante indispensable d’une transformation. Elle nécessite la définition d’un cadre de Data Management d’entreprise transverse commun (dictionnaire de donnée, référentiels uniques, rôles ou fonctions data, standards de qualité et d’échanges, formation et acculturation). La constitution d’un tel socle de données de référence est un prérequis à la définition et l’atteinte d’ambitions d’optimisations marketing de pointe :

Mesure temps réel de campagnes ciblées et localisées
Dashboard centralisés : vision client / supply chain / pricing
Activations multi-locales personnalisées automatisées
Analyses prédictives (ventes, consommation)
Scoring clients
Briefing quasi-automatisés
Reporting automatisés (budgets, stock, produits)

Une démarche collective qui doit fédérer les équipes autour d’objectifs pertinents et atteignables

Le contexte récent de confinement lié au COVID a accéléré soudainement un phénomène déjà connu, de déport de la consommation vers le e-Commerce. Les parcours clients de plus en plus omni-canaux sont une réalité pas toujours simple à adresser au seins d’organisations en silo métiers et médias, dont les interactions peuvent manquer de transparence ou d’efficacité. Une campagne digitale lancée sans sollicitation auprès de contributeurs locaux peut avoir un effet contreproductif sur un magasin et impacter son P&L.

Cette collaboration est d’autant plus essentielle que le digital peut apporter de nouveaux concurrents, et ce de manière très fluctuante, sur la zone de chalandise d’un magasin.
La définition d’une feuille de route commune, avec des indicateurs fiables et compris par tous, permet de favoriser la lisibilité sur les plans médias et garantir leur cohérence. Réussir à définir des dashboards de manière efficace ou fournir des insights à grande échelle n’est pas simple car les acteurs sont nombreux et ont des besoins relativement différents. La réalisation de ce socle commun d’insights est un processus long dont les conditions de succès sont nombreuses :

La démarche est collaborative et transverse : le local est mis à contribution
La mise en oeuvre s’inscrit dans un programme commun à l’ensemble des magasins, dissociant des objectifs nationaux (notoriété, image, trafic) d’objectifs locaux
L’information est centralisée en un seul endroit et partagée
Les KPIs répondent à des objectifs clairs, et sont faciles à interpréter (Notoriété, Engagement, Conversion)
Les indicateurs sont présentés dans des dashboards dynamiques qui rendent la visualisation et la prise de décision plus simples
Des rapports ciblés et personnalisés peuvent être générés sur la même base d’informations (KPI par régions, produits, segments clients etc.) notamment via l’élaboration d’une segmentation commune (magasins, clients, etc..)
L’outil utilisé est intuitif, ergonomique et utilisable rapidement et efficacement par les magasins

Des “opérations sur étagères” portées par un marché très évolutif à articuler entre local et central

La dynamique de création d’indicateurs communs est souvent synonyme de transparence et de confiance mutuelle, entre différents services, entre les équipes centrales et locales. Ces ingrédients combinés à une capacité de mesure et de pilotage fin permettent de déverrouiller des organisations parfois trop centralisées en s’appuyant davantage sur l’autonomie d’un directeur de magasin.

L’enjeu est alors de trouver le bon équilibre entre des activités gérées localement plus pertinentes, et d’autres mutualisées en central plus économiques. Chaque enseigne doit trouver le modèle le plus efficace, adapté à son contexte. Bien qu’il soit difficile d’automatiser l’établissement d’un brief, il est possible de travailler à l’échelle sur des modèles communs, précisant les objectifs de communications des enseignes, le budget investi ou encore la période de campagne.

Le pré paramétrage des zones de communication en amont du plan garantit le ciblage et la réactivité dans le déploiement. Les occasions de communiquer étant souvent bien identifiées (ouverture, réouverture, …) certaines enseignes mettent à disposition un plan média type adapté à chacune d’entre elle. Sur le volet interne de l’entreprise un certain nombre d’activités administratives chronophages peuvent également être automatisées : facturation, réception des justificatifs de campagnes, suivi des achats. Le volet de la publicité locale digitale est lui en pleine transformation. Ce marché représente représente aujourd’hui plus 50 milliards d’euros/an et augmente chaque année de 10 milliards d’euros. Ces chiffres sont bien révélateurs d’une double prise de conscience pour les entreprises :

Les campagnes nationales ne servent pas tous les besoins du local. Bien que définir la meilleure campagne pour chaque point de vente soit primordial, c’est un processus souvent long et coûteux qui nécessite des technologies.
Le commerce de proximité peut désormais parfaitement rivaliser avec les pure players de l’e-commerce (Amazon, Alibaba) sur le terrain du digital local (livraisons en moins d’une heure, click&collect, digitalisation de l’expérience client en magasin).

Dans ce paysage, les marques et enseignes intègrent à leurs systèmes de plus en plus d’« opérations sur étagère » via des développement internes ou de jeunes solutions du marché comme Deepreach, Armis, Bonial ou Tiendeo. Les possibilités sont nombreuses :

Accès à un reporting à différents niveaux de granularité sur un même parc de magasin
Activation de contenus et formats personnalisés de bout en bout sur des audiences et leviers ciblés
Recommandation optimale via un référentiel de connaissances par secteur et géographie
Optimisation dynamique des campagnes pour optimiser le ROI en fonction des objectifs médias (impressions, clics, conversions) et business pour chaque point de vente
Réalisation de catalogues digitaux personnalisés et dynamiques, landing pages « intelligentes » dynamiques
Optimisation des stocks produits et mise à jour des informations web en temps réel
Priorisation des produits présentés sur une landing page en fonction des appétences clients avérées ou supposées

L’émergence de nouvelles technologies et médias ne facilite pas les choix stratégiques d’outillage / processus / organisation pour les entreprises. Dans ce contexte, la capacité à tester et éprouver des solutions sur un périmètre restreint est clé : il faut parvenir à déployer beaucoup de petites campagnes peu chères, avec un time to market réduit, puis se doter d’indices de mesure précis pour évaluer leur impact.

Une transition à amorcer en profondeur

Comme pour toute transformation d’échelle, le succès repose surtout sur la bonne appropriation et mobilisation des métiers.
L’appui du central est clé dans ce long processus : de la constitution d’une vision stratégique claire avec des objectifs communs, au suivi et à l’accompagnement dans le déploiement de directives. Celui-ci doit apporter le bon niveau de support là où cela est nécessaire (manque de bande passante, ressources). Dans le cas du déploiement de mesure d’impact sur X magasins (storevisit), cet accompagnement à la mise en œuvre peut aller de la templatisation de remontée d’informations, à la définition de workflows pour homogénéiser les reportings.

Ces objectifs communs n’empêchent pas les initiatives mais il est important que le cadre dans lequel elles sont prises soit bien établi (moyens, outils, alignement avec les objectifs généraux). Lorsque des initiatives répondent à ces exigences, le programme de transformation doit permettre de les intégrer. Cet équilibre entre une approche top-down (souvent historique) et bottom-up est essentiel pour la réussite de ce type de projet.

Enfin, il est important d’aborder ces enjeux avec une approche très pragmatique, aussi bien sur les incertitudes liées à un mix-média optimal pour un site A, appliqué à un site B, que sur les évolutions des modes de consommation locaux. L’approche Test&Learn rendue de plus en plus possible par les technologies présentées dans cet article, est la clé de voûte de cette transformation. Elle permet des démonstrations simples et peu coûteuses, sur des périmètres restreints de magasins, souvent nécessaires pour convaincre et embarquer des acteurs parfois réticents. Les directeurs de magasin ont un rôle clé dans cette transformation. Et dans la mesure où ils sont appuyés dans leurs initiatives, où accompagnés sur de nouveaux chantiers, ils seront toujours les meilleurs ambassadeurs du programme auprès de leurs successeurs.

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