Peut-on encore faire de la fidélisation comme avant ?
Alors que la baisse du pouvoir d’achat est devenue le sujet numéro 1 pour les consommateurs, les programmes de fidélité des marques et des enseignes ont peu évolué. Pour Grégoire Michel, partner CRM & Marketing Automation de Converteo, c’est une erreur. Il nous explique pourquoi, et surtout sur quelles bases faire évoluer ses dispositifs de fidélisation.
À retenir :
- Face à l’évolution du marché, au contexte économique, technologique et réglementaire ainsi qu’aux attentes changeantes des consommateurs, il devient impératif de faire évoluer les programmes de fidélité pour qu’ils restent pertinents et efficaces.
- Il est crucial d’adopter des méthodes de mesure avancées, à base de data science, telle que l’analyse des survivants, pour déterminer avec précision le véritable impact des programmes de fidélité sur la valeur client.
- Réaliser un audit complet des programmes de fidélité est indispensable pour les réaligner avec les objectifs stratégiques de l’entreprise, garantissant ainsi leur adéquation avec les besoins et attentes actuels des consommateurs.
En quelques années, le contexte a radicalement changé pour les marques et les enseignes : inflation, baisse du pouvoir d’achat des ménages, hausse des coûts… Le tout dans un environnement technologique et réglementaire lui aussi bouleversé par la fin progressive des cookies tiers ou l’arrêt de la distribution non-adressée des prospectus publicitaires.
Tous les acteurs de la distribution sont désormais confrontés aux mêmes enjeux : faire revenir les clients dans leurs magasins ou sur leurs sites e-commerce (pour les enseignes) et s’assurer que leurs produits restent dans les paniers des consommateurs (pour les marques). Tout cela en capturant un maximum de données first-party. Autant de sujets sur lesquels les programmes de fidélités peuvent s’avérer plus que jamais précieux.
Pourtant, à quelques rares exceptions près, les programmes CRM n’ont pas pris en compte ces différentes évolutions. Conséquence : leurs contenus, leurs tonalités ou leurs modalités ne sont souvent plus alignés avec les enjeux stratégiques des marques et enseignes, mais aussi avec les attentes des consommateurs. En somme, le marché a changé, les orientations des entreprises ont changé, les priorités des clients ont changé, mais pas les programmes de fidélité !
La question de la mesure
Cet immobilisme est d’autant plus regrettable que d’autres tensions apparaissent ou se renforcent en interne, alors que les directions financières mènent une chasse aux coûts. Or, qui peut réellement démontrer ce que rapporte son programme de fidélité ?
Oui, la lifetime value d’un membre d’un programme de fidélité est jusqu’à 6 fois supérieure à celle d’un client qui n’en fait pas partie… Mais est-ce parce qu’il est membre du programme qu’il consomme plus, ou est-il membre du programme parce que, justement, il fait déjà partie des clients les plus fidèles ? Cette question de la mesure de l’impact incrémental du CRM est aussi ancienne que les programmes de fidélité…
Heureusement, de nouvelles méthodes de mesure du ROI, plus solides que les précédentes (notamment les “populations blanches”, dont l’efficacité est discutable), commencent à s’imposer dans les usages : c’est le cas en particulier de l’analyse des survivants, une technique déjà éprouvée dans la recherche médicale.
Mais pour répondre à la question de la rentabilité d’un programme de fidélité, encore faut-il avoir bien formulé l’objectif du programme : s’agit-il de réduire le churn ? De favoriser le cross-sell ? D’augmenter les paniers moyens ? De transformer ses clients en ambassadeurs ? Selon le critère défini en cohérence avec les objectifs stratégiques de l’entreprise, la mesure de son efficacité sera différente. Les moyens à mettre en œuvre pour l’optimiser également.
Ce manque d’évolution est d’autant plus problématique que les entreprises font face à des contraintes financières accrues. La question demeure : quel est le véritable retour sur investissement d’un programme de fidélité ? Si un membre fidélisé est plus rentable, est-ce le résultat direct de sa participation au programme ? De nouvelles méthodes d’évaluation du ROI, comme l’analyse des survivants, offrent des réponses plus précises.
Il est essentiel de définir clairement les objectifs d’un programme de fidélité. Que ce soit pour réduire l’attrition, stimuler les ventes croisées ou transformer les clients en ambassadeurs, la stratégie de mesure et d’optimisation variera en fonction de l’objectif choisi.
Plusieurs axes d’analyse
Pour avancer dans cette réflexion, il est intéressant d’auditer les programmes de fidélité existants autour de plusieurs axes, afin d’avoir une vision complète de leurs forces et faiblesses.
Ces axes sont notamment liés à :
- l’alignement du programme avec les objectifs stratégiques de l’entreprise,
- Sa perception par les consommateurs membres et non membres
- son adéquation avec les attentes actuelles et à venir des clients,
- sa rentabilité, mesurée par rapport à l’objectif stratégique identifié,
- sa capacité à devenir un outil de collecte de données,
- la cohérence des outils, technologies et process déployés,
- l’environnement concurrentiel.
Dans les cas les plus extrêmes, cette grille d’analyse peut aboutir à la conclusion que le programme de fidélité n’est pas la solution pour répondre aux enjeux actuels de l’entreprise.
Mais, généralement, il s’avère tout à fait pertinent, à condition de le réorienter dans la bonne direction. Parfois, cela passe par de petites choses, comme l’amélioration de la lisibilité du programme (en rendant les avantages plus clairs et plus explicites pour les clients, par exemple) ou la levée de certains irritants (comme l’absence de dématérialisation des cartes dans les wallets). Mais dans bien des situations, la réorientation du programme implique une refonte en profondeur, notamment pour prendre en compte les enjeux d’omnicanalité, revoir l’architecture data ou repenser la promesse même du programme.
Dans tous les cas, l’écoute des clients s’avère déterminante pour faire les bons diagnostics et définir des priorités. D’ailleurs, nous avons récemment publié une étude sur le sujet avec Synomia : vous pouvez en retrouver les principaux enseignements ici. Une telle analyse sémantique peut également être réalisée pour un secteur ou un acteur en particulier : c’est un nouvel outil dans la palette à disposition des directions CRM dont il serait dommage de se priver.
L’écoute des clients est primordiale pour un diagnostic précis et la définition des priorités. Par l’utilisation de nos technologies propriétaires Synomia by Converteo, nous avons analysé les perceptions, opinions exprimées spontanément par les internautes Français sur leurs attentes vis-à-vis des programmes de fidélité. Notre étude souligne l’importance de l’analyse sémantique pour comprendre les besoins spécifiques d’un secteur ou d’une entreprise, un outil précieux pour les directions CRM.